En función de las necesidades, cualidades, objetivos y otros aspectos relacionados con la persona, el equipo o la entidad a la que representa, existen distintos tipos de organización que deben ser conocidos para poder adaptarse a aquel o aquellos que se adecuen más a cada caso en particular. Comprender estas formas de organizarse resulta clave tanto en empresas como en asociaciones, administraciones públicas, grupos de trabajo o proyectos puntuales, ya que de ello depende la eficiencia, la rapidez en la toma de decisiones, el clima laboral y la propia capacidad de adaptación al entorno.
Una organización empresarial o social no surge de forma espontánea. Antes de ponerla en marcha, es imprescindible definir con claridad cómo se ordenarán los recursos, qué funciones tendrá cada miembro, quién tomará las decisiones clave y qué mecanismos se utilizarán para coordinar el trabajo diario. Todo esto se traduce en un plan de organización que da lugar a diferentes estructuras: formales, informales, lineales, funcionales, matriciales, por comités, staff, etc.
Además, conviene tener presente que los tipos de organización también se pueden clasificar según el tamaño de la empresa, su forma jurídica, el sector económico en el que opera o el origen del capital. Todos estos criterios se combinan con los modelos estructurales (lineal, funcional, divisional, matricial, adhocrático, entre otros) para dar lugar a configuraciones muy diversas, que se adaptan a cada realidad concreta.
La organización formal
La organización formal es un tipo de organización en la que se detallan las tareas de cada uno de los miembros que participan en el grupo o sociedad. Se define por escrito cómo se estructura la empresa, qué departamentos existen, qué responsabilidades tiene cada puesto y cuáles son los canales formales de comunicación. De esta manera, existe un líder o un conjunto de líderes que serán los encargados de indicar los pasos que se llevarán a cabo, ante los cuales el resto del grupo deberá rendir cuentas.
En este modelo, el líder tiene la responsabilidad de conseguir que todo llegue a buen cauce, alcanzando los objetivos y logrando el éxito a partir de la toma de decisiones correctas. Para ello, se apoya en normas, procedimientos y organigramas que marcan el funcionamiento interno. Suele tratarse de una organización estática y jerarquizada, donde la cadena de mando está claramente definida desde la alta dirección hasta los niveles operativos.
No obstante, este tipo de organización generalmente tiene unos límites bastante definidos, de manera que de forma habitual se pueden anticipar muchas situaciones y planificar el trabajo con antelación. Esto permite que las decisiones importantes se consensúen con otros expertos, que se establezcan protocolos estándar para las actividades más frecuentes y que se creen normas generales para la evolución de los proyectos.
Es esencial tener en cuenta que todo el grupo debe responder ante su trabajo individual para la consecución de los objetivos. La organización formal actúa como marco regulador: define roles, coordina procesos, fija criterios de evaluación y establece tanto los derechos como las responsabilidades de cada persona. A su vez, sirve de referencia para ordenar elementos clave como la gestión de calidad, el control de riesgos o la gestión de los recursos humanos.
La organización formal se complementa siempre con otra realidad menos visible pero igual de influyente: la organización informal. Aunque no forme parte del plan escrito, esta estructura social aparece de forma espontánea a través de las relaciones personales, afinidades, redes de confianza y dinámicas cotidianas, y debe ser tenida en cuenta por los líderes para evitar conflictos y aprovechar su potencial positivo.
La organización funcional
En este caso, se trata de una remodelación de la organización lineal que veremos más adelante, de manera que cada subordinado transmite la información a su jefe superior y a todos aquellos que estén centrados en una especialidad determinada. Los trabajadores se agrupan por funciones: producción, ventas, finanzas, recursos humanos, marketing, etc., y cada área está encabezada por un especialista.
Básicamente, hablaríamos de una organización lineal pero especializada, que se basa en el conocimiento técnico para que se puedan gestionar las ideas y los procesos de la forma más correcta y coherente posible. El objetivo es mejorar la productividad gracias a la especialización, de modo que las decisiones relacionadas con cada función sean tomadas por personas con alta competencia en esa materia.
En este tipo de estructura no existe una decisión totalmente centralizada, sino que las decisiones se toman en base a la especialidad de cada uno de los superiores. Esto implica que, por ejemplo, el responsable de finanzas tenga autoridad en cuestiones económicas, mientras que el de marketing decide sobre campañas y posicionamiento de marca. La responsabilidad final recaería en el superior de cada una de esas especialidades, pero no necesariamente en el superior principal de todo el organigrama empresarial, social, etc.
Esta modalidad permite definir con gran claridad las funciones y competencias de cada área, facilita la formación de equipos altamente técnicos y puede resultar muy eficaz en empresas de tamaño mediano y grande que necesitan departamentos bien diferenciados. Sin embargo, también puede generar problemas de coordinación si no se cuida la comunicación entre departamentos, ya que cada uno tiende a centrarse en sus propios objetivos.
Por ello, en las organizaciones funcionales resulta vital establecer mecanismos de cooperación transversal, reuniones interdepartamentales periódicas, herramientas de comunicación interna y una dirección general que armonice las prioridades globales de la empresa con los objetivos particulares de cada función.
La organización lineal
La organización lineal es aquella que tiene una forma claramente piramidal, de manera que existe una autoridad principal y superior que será a la que deberán responder todos los subordinados, aunque lo hagan pasando por los niveles jerárquicos que tengan por encima.
En cualquier caso, cada subordinado tendrá tan sólo un jefe directo, de manera que sólo recibirá órdenes de él, estableciendo una organización con un seguimiento muy específico y ordenado. Este principio se conoce como unidad de mando y pretende evitar conflictos de autoridad y mensajes contradictorios hacia los trabajadores.
De igual manera, la información se transmitirá desde cada subordinado a su superior inmediato, el cual se encargará de centralizarla siguiendo una línea ascendente. La cadena de mando y de comunicación es, por tanto, muy clara: las órdenes bajan desde la dirección hacia los niveles operativos, y los informes, incidencias y resultados ascienden de manera escalonada.
Este modelo lineal está muy relacionado con la burocracia clásica, en la que la estandarización de procesos, la formalización de normas y la centralización del poder resultan predominantes. Es particularmente aconsejable para empresas pequeñas o medianas con actividades relativamente simples o con un sistema técnico poco sofisticado, ya que permite una supervisión directa de las tareas y un control muy riguroso de los resultados.
Sus principales inconvenientes se derivan de la excesiva concentración de autoridad, la tendencia a la rigidez y la menor capacidad de respuesta ante entornos dinámicos y competitivos. Cuando el entorno exige cambios frecuentes, innovación constante o coordinación de proyectos complejos, la estructura lineal puede generar cuellos de botella y ralentizar la toma de decisiones.
La organización mediante Comité
Este tipo de organización es una mezcla de la organización lineal y la organización staff, la cual, como veréis un poco más adelante, es a su vez una mezcla entre la organización lineal y la organización funcional. En la organización mediante comité se crea un órgano colegiado que recibe un determinado asunto que deberá estudiar de forma conjunta. Dentro de este comité existen diversos órganos de administración o personas con perfiles diferentes que aportan sus puntos de vista.
Cabe destacar que, en función de las funciones administrativas, funciones técnicas, funciones de asesoramiento y el estudio de problemas, podemos resaltar que existen distintas clases de comités: decisorios, consultivos, informativos o mixtos. Cada uno de ellos cumple un papel específico en la estructura global de la organización.
Este comité no tiene por qué ser un órgano que pertenezca de forma estable a la estructura de la organización, y puede tener carácter formal, informal, temporal o permanente. En el caso del carácter formal es cuando está integrado dentro de la estructura de la empresa, contando con autoridad reconocida así como con obligaciones determinadas. En cuanto al comité informal, suele estar formado por personas que desean estudiar un problema o preparar una decisión sin que exista una designación oficial estricta.
El comité temporal es aquel que actúa en el momento en el que se realiza el estudio de un problema concreto por un plazo corto de tiempo, como puede ser el lanzamiento de un nuevo producto o la gestión de una crisis específica. Por su parte, el comité permanente es un tipo de comité formal que tiene carácter estable e interviene de forma recurrente en la toma de decisiones dentro de su ámbito (por ejemplo, comités de dirección, comités de seguridad o comités de calidad).
Los comités se pueden incluir en una gran cantidad de actividades diferentes, ya que tienen como objetivo llegar a una conclusión válida a partir de la información que reciben, la cual debe ser variada y, sobre todo, analizada de forma objetiva. Aunque habitualmente existe una persona más cualificada para la toma de decisiones, en determinados comités se puede incluso contar con varias de ellas si la complejidad del asunto lo requiere.
Entre las ventajas de la organización mediante comité destacan la mayor participación de diferentes puntos de vista, la mejora en la coordinación entre áreas, la generación de consensos y el aprendizaje compartido. Sus inconvenientes suelen ser la lentitud en la toma de decisiones, la tendencia a diluir responsabilidades y el riesgo de que algunos participantes ejerzan una influencia excesiva, bloqueando las aportaciones de otros miembros.
La organización staff
En cuanto a la organización staff, hablamos de un tipo de organización en la que se mezclan la organización lineal y la organización funcional, ambas descritas anteriormente. En este modelo existe una autoridad lineal con principio escalar, pero también una estructura de asesoría que apoya a la línea.
Esto significa que cada órgano de línea pasa la información a un único superior, manteniendo la jerarquía clásica, pero habrá sido asesorado por un equipo especializado perteneciente a otros órganos de staff. Los asesores no tienen normalmente autoridad directa sobre la línea, pero influyen en las decisiones a través de su conocimiento técnico y su capacidad de análisis.
En este caso debe existir una separación evidente entre los órganos ejecutivos y los órganos asesores, ya que de otra forma los primeros podrían influir en la toma de decisiones o en la independencia de criterio de los segundos. Si esto ocurriese, la organización staff se convertiría en una organización lineal clásica, puesto que esos asesores dejarían de tener una función eminentemente consultiva para convertirse en mandos directos.
Es muy importante tener en cuenta que existen empresas o incluso asociaciones, grupos políticos u organizaciones del tercer sector que buscan una imagen en la que exista la figura del asesor. Sin embargo, en la práctica, esta figura a veces no tiene valor real porque no se respeta la separación entre línea y staff que hemos mencionado. En esos casos, de cara al público se ofrece una imagen de asesoramiento profesional que dista mucho del funcionamiento interno auténtico.
La estructura staff es especialmente útil en grandes organizaciones que requieren apoyo de expertos en campos muy concretos: asesoría jurídica, investigación de mercados, gestión de riesgos, innovación, tecnología, etc. También se integra con otros modelos más complejos, como la estructura línéo-funcional o incluso las organizaciones divisionales, donde los equipos de staff pueden operar de manera centralizada o repartirse por divisiones.
Con esto terminamos nuestra clasificación inicial, a través de la cual podéis conocer los tipos de organización y de comités que podemos encontrar en la actualidad. Es fundamental tener en cuenta que lo descrito aquí es una visión general, por lo que conviene profundizar en cada tipo para entender con detalle tanto las ventajas como los inconvenientes de cada sistema.
Otros criterios para clasificar los tipos de organización empresarial
Además de las formas estructurales (lineal, funcional, staff, por comités, matricial, divisional, adhocrática, etc.), las organizaciones empresariales pueden clasificarse atendiendo a otros criterios que ayudan a comprender mejor su realidad y su modo de operar. Algunos de los más importantes son el sector económico al que pertenecen, su tamaño, su forma jurídica y el origen del capital.
Según el sector económico
En función de la actividad que realizan, las empresas pueden organizarse en:
- Sector primario: organizaciones dedicadas a la extracción de materias primas, como la agricultura, la ganadería, la pesca o la minería. Sus estructuras suelen adaptarse a ciclos de producción muy ligados al entorno natural.
- Sector secundario: empresas cuya labor principal es la transformación de materias primas en productos elaborados o semielaborados, como las industrias manufactureras. Suelen requerir estructuras muy cuidadas en áreas como producción, mantenimiento, calidad y logística.
- Sector terciario: organizaciones que ofrecen servicios de todo tipo, desde comercio y hostelería hasta servicios financieros, educativos o tecnológicos. En este caso, la organización se centra especialmente en la atención al cliente, la gestión del conocimiento y la flexibilidad operativa.
Según el tamaño
El condiciona de la empresa también condiciona cuál es el tipo de organización más adecuado:
- Microempresa: no supera los 10 empleados. Suele tener estructuras muy simples, a menudo de tipo lineal, donde el propio fundador o propietario concentra buena parte de las decisiones.
- Pequeña empresa: tiene entre 11 y 49 empleados. Puede seguir una organización lineal, aunque es frecuente que empiece a introducir elementos funcionales básicos (por ejemplo, separar ventas de producción).
- Mediana empresa: posee desde 50 hasta 250 trabajadores. Tiende a adoptar estructuras funcionales o combinaciones de modelos lineales y funcionales, e incluso empezar a crear unidades semiautónomas.
- Gran empresa: supera los 251 trabajadores. En estos casos es habitual la aparición de estructuras divisionales, matriciales o con fuerte presencia de staff y comités, para poder manejar una mayor complejidad organizativa.
Según la forma jurídica
La naturaleza legal de la empresa tiene un impacto directo en la manera en que se distribuye la autoridad y se asumen responsabilidades:
- Empresa comanditaria: formada por diversos tipos de socios, algunos con responsabilidad ilimitada y otros con responsabilidad limitada al capital aportado.
- Sociedad colectiva: propiedad de varios individuos que responden de forma personal e ilimitada por las deudas sociales, lo que influye en una organización muy basada en la confianza mutua.
- Sociedad cooperativa: empresas sin ánimo de lucro que buscan el bienestar de sus integrantes. Su estructura suele ser más democrática y participativa, con órganos colegiados representativos.
- Empresa unipersonal: perteneciente a una sola persona, que concentra tanto la propiedad como el poder de decisión principal.
- Sociedad de responsabilidad limitada: los socios responden con el capital aportado inicialmente, por lo que la organización interna puede ser más flexible, pero controlada por las participaciones sociales.
- Sociedad anónima: la responsabilidad se limita al patrimonio invertido y el capital se divide en acciones, lo que suele llevar a estructuras con órganos claros de gobierno corporativo (junta de accionistas, consejo de administración, dirección ejecutiva).
Según el origen del capital
El tipo de financiación también origina distintas formas de control y organización:
- Empresa pública: depende de la inversión pública aportada por entidades de carácter local, regional o nacional. Su organización está condicionada por la normativa administrativa y por los objetivos de interés general.
- Empresa privada: el capital lo constituyen personas particulares o entidades privadas, por lo que la búsqueda de rentabilidad y competitividad ocupa un lugar central en su organización.
- Empresa mixta: el capital procede tanto del Estado como de inversores privados. La estructura debe equilibrar los intereses públicos y privados, lo que suele reflejarse en los órganos de gobierno y en los mecanismos de control.
Modelos simples y complejos de organización empresarial
Los principios de diseño organizativo (jerarquía, especialización, motivación, centralización, formalización) se combinan de diferentes maneras dando lugar a una serie de modelos básicos de organización. Entre las formas simples destacan el modelo lineal, el modelo funcional y el modelo adhocrático. Entre las formas complejas, encontramos los modelos línéo-funcional, divisional, matricial y colegial, que incorporan estructuras más elaboradas para gestionar realidades empresariales de mayor tamaño o complejidad.
La burocracia representa una forma de estructurar jerárquicamente la organización, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la estandarización y la centralización de los procesos. En el lado opuesto, la adhocracia define estructuras más orgánicas, flexibles y poco formalizadas, basadas en la comunicación intensa y en una elevada capacidad de adaptación.
El modelo adhocrático
El modelo adhocrático se caracteriza por no tener una estructura fija y rígida. Su diseño puede adoptar distintas formas en función de las necesidades de cada proyecto o de los objetivos a desarrollar. Se basa en el trabajo en equipo, en la motivación intrínseca, en la participación y en la comunicación fluida entre sus miembros.
Este tipo de organización es frecuente en empresas innovadoras, estudios de ingeniería, consultorías especializadas o centros de investigación y desarrollo, donde se requiere una alta cualificación profesional y una gran capacidad para reconfigurar los equipos según los desafíos que van surgiendo.
El modelo líneofuncional, divisional y matricial
El modelo líneofuncional combina los principios de la estructura lineal y funcional. La parte central se apoya en la jerarquía clásica de línea (con mandos y subordinados), mientras que a su alrededor se construye una red de staff directivo y de asesoramiento que apoya técnicamente las decisiones de la línea.
El modelo divisional aparece para dar rapidez a la toma de decisiones y autonomía a ciertas actividades en empresas muy grandes. La organización se subdivide en unidades estratégicas de negocio o divisiones, a menudo basadas en productos, mercados geográficos o tipos de clientes. Cada división funciona como una especie de empresa dentro de la empresa, con sus propios recursos y objetivos, pero alineada con la estrategia global.
La estructura matricial intenta combinar las ventajas de la especialización funcional con el enfoque a resultados de la organización divisional. Para ello crea dos o más dimensiones de mando: por funciones y por proyectos, productos, mercados o clientes. Cada empleado responde, al menos, ante un gerente funcional y ante un gerente de proyecto o producto, lo que permite coordinar mejor los recursos, pero exige una comunicación muy sólida para evitar conflictos de autoridad.
El modelo colegial o por comités
El modelo colegial, muy relacionado con la organización mediante comité descrita antes, incorpora grupos de trabajo o comités permanentes o temporales para facilitar la coordinación y la toma de decisiones. No suele sustituir por completo a las estructuras básicas, sino que actúa como una capa complementaria que promueve la participación y aborda asuntos que requieren múltiples perspectivas.
Entre sus beneficios se incluyen una visión más rica y plural de los problemas, así como una mayor aceptación de las decisiones adoptadas. Entre sus riesgos destacan la tendencia a las decisiones lentas y una posible falta de iniciativa individual si todo se quiere debatir en grupo.
Todos estos modelos y clasificaciones muestran que no existe un único tipo de organización válido para todos los casos. Lo verdaderamente importante es analizar las características concretas de la empresa (tamaño, sector, cultura, recursos, estrategia) y definir la estructura que mejor se adapte a sus retos. Al estudiar con calma las alternativas, comprender sus ventajas e inconvenientes y revisar periódicamente si siguen siendo adecuadas, cualquier organización aumenta de manera notable sus probabilidades de alcanzar sus metas y sostener sus resultados en el tiempo.
